Você vende 500 SKUs em quatro regiões, compra de fornecedores com preços diferenciados por praça e ainda precisa projetar combustível, galpão e pedágio sem saber exatamente como cada um varia com o volume. Quem tenta fazer isso em planilha começa com uma aba e termina com quarenta, sem ter certeza se o número de cima bate com o de baixo.
O vídeo abaixo mostra, do início ao fim, como a Campus Distribuidora (empresa fictícia) montou esse orçamento no Treasy: estruturou o mix de produtos por família, abriu os canais por região, projetou receita com volume e preço separados, encadeou deduções, custo variável, despesas variáveis, pessoal, operação, investimentos e outras despesas até chegar no resultado operacional. E depois rodou um cenário otimista em menos de dois minutos.
Vídeo · YouTubePor que distribuidoras atacadistas precisam de uma estrutura própria
Um atacadista distribui com margens apertadas, depende de rotas e de centros de distribuição, e tem um mix de produtos que pode passar de mil itens. Esses três fatores juntos criam desafios que o orçamento empresarial genérico não resolve bem:
- Mix grande: você não pode projetar item a item. Precisa de famílias e categorias que equilibrem capacidade de análise com esforço de planejamento.
- Canal e produto simultâneos: o custo de vender chocolate para a Bahia é diferente do custo de vender para São Paulo, mesmo sendo o mesmo produto. O modelo precisa cruzar as duas dimensões.
- Despesas que variam, mas não de forma proporcional: combustível, pedágio e armazenagem crescem com o volume, mas não na mesma proporção da receita. Tratá-los como fixos distorce a margem. Tratá-los como custo variável direto também.
A solução é estruturar o orçamento em camadas: primeiro a receita de vendas por produto e canal, depois as deduções na mesma estrutura, o custo variável cruzado pelos dois eixos, e as despesas variáveis, fixas e de pessoal abertas por unidade de negócio e centro de resultado.
Passo 1: estruturar produtos e canais antes de digitar qualquer número
A primeira decisão é definir a estrutura, não projetar valores. No caso da Campus Distribuidora, os produtos foram agrupados em dois grandes grupos (alimentos e bebidas), cada um com subgrupos (doces, salgados, cervejas, destilados) e itens dentro deles (caixa de chocolate, caixa de bolacha, frango congelado, sardinha enlatada). Nenhum SKU individual.
O canal ficou aberto por região (Sudeste e Nordeste) e por estado dentro de cada região (São Paulo, Rio de Janeiro, Bahia, Pernambuco). Essa abertura coincide com a localização dos centros de distribuição, o que permite calcular um resultado quase-EBITDA por CD.
Essa escolha é irreversível no curto prazo: se você abrir canal por rota, não vai conseguir comparar facilmente com o resultado por filial. Se abrir produto no nível de SKU, o planejamento orçamentário colaborativo com os gestores comerciais vai virar pesadelo. A dica do vídeo é exatamente essa: chegue num equilíbrio entre capacidade de análise e trabalho de manutenção.
Passo 2: receita com volume e preço separados
A projeção de receita no Treasy pede quantidade e preço unitário, não só o valor total. Isso parece detalhe, mas muda completamente o diagnóstico quando o resultado não bate:
- Se você atingiu a meta em valor mas não em volume, seu time aplicou desconto ou o mix mudou para itens de ticket maior.
- Se o volume bateu mas a receita ficou abaixo, o preço praticado ficou abaixo do projetado.
Sem essa abertura, você sabe que errou, mas não sabe por quê. A análise de desvios orçamentários começa aqui.
A Campus Distribuidora usou um orçamento base histórico: importou o realizado de 2016, cruzou com a estrutura de canal e produto já cadastrada, e depois aplicou um ajuste de 5% de crescimento em lote para todos os produtos e todos os canais. O recurso de aplicar valores em lote aparece várias vezes no vídeo porque é o que torna viável trabalhar com volumes grandes de dados sem enlouquecer em planilha.
Passo 3: deduções na mesma estrutura da receita
Dedução de venda é tudo que você desembolsa automaticamente ao vender: impostos (ICMS, PIS, COFINS) e devoluções. O ponto crítico para distribuidoras atacadistas é que o ICMS pode variar por estado de destino e por produto. A Campus Distribuidora usou 12% para alguns produtos na Bahia e 12,5% para outros canais.
Porque a estrutura de canal e produto já estava cadastrada, o Treasy amarrou as deduções à receita automaticamente: toda vez que a projeção de venda muda, as deduções recalculam. Não tem fórmula para manter, não tem risco de planilha desatualizada.
Passo 4: custo variável cruzado por canal e produto
O custo de compra de mercadoria também foi projetado por canal e produto. O motivo é prático: um mesmo produto pode ter preços de compra diferentes dependendo de onde o fornecedor entrega, se tem representante local ou se o CD fica mais longe. Com essa abertura, a margem de contribuição calculada é real para cada combinação de canal e produto, não uma média que esconde os extremos.
No DRE gerado após essa etapa já aparece a margem de contribuição bruta por região e por família de produto. Para atacadistas, esse número é o termômetro principal: margem apertando em algum canal ou produto sinaliza problema de precificação, de mix ou de custo de compra muito antes do resultado operacional detectar.
Passo 5: despesas variáveis com lógica de distribuição
Combustível, pedágio e galpão de armazenagem são despesas variáveis típicas de distribuidoras: crescem com o volume de operação, mas não de forma diretamente proporcional à receita. O vídeo classifica essas despesas separadamente do custo variável exatamente para não distorcer a margem de contribuição.
Elas foram abertas por unidade de negócio (região) e por centro de resultado (operação logística). Essa separação permite, por exemplo, comparar a eficiência logística do CD do Nordeste com o do Sudeste. É o começo de um controle orçamentário que vai além do resultado global.
Passo 6: gastos com pessoal sem planilha paralela
Projetar pessoal para distribuidoras é especialmente trabalhoso: operadores de empilhadeira e auxiliares de logística têm encargos, benefícios, 13º e férias que precisam ser provisionados mês a mês. No vídeo, o Treasy calculou esses valores automaticamente a partir do headcount e do salário base, usando um template de encargos pré-configurado (INSS, FGTS, cesta básica de R$ 150, etc.).
O orçamento de pessoal ficou separado por cargo (auxiliar de logística júnior, pleno e sênior; operador de empilhadeira júnior, pleno e sênior), por centro de resultado e por unidade de negócio. Assim, quando o realizado chegar, dá para identificar se o desvio é em headcount, em salário médio ou em algum encargo específico.
Passo 7: despesas operacionais e investimentos
As despesas fixas da operação (água, luz, seguros, fretes, carreiros) foram importadas do histórico e atribuídas a cada centro de resultado. Para distribuidoras, o agrupamento "despesas com frota" é uma conta importante: seguros e fretes dos veículos precisam estar visíveis no orçamento antes de analisar a viabilidade de ampliar a cobertura de uma rota.
Na parte de investimentos, a Campus Distribuidora projetou R$ 300.000 em veículos em janeiro para suportar o crescimento de 5% projetado na receita. O Treasy calculou a depreciação automaticamente ao longo dos 5 anos de vida útil contábil: mensalmente a empresa precisa provisionar R$ 5.000 para não sucatear a frota.
Simulação de cenários: de 17% para 19% de resultado operacional em dois minutos
Com o orçamento base concluído, o vídeo mostrou a criação de um cenário otimista copiando o orçamento base e aplicando uma redução de 8% no custo de todos os alimentos (simulando uma negociação favorável com fornecedores). O resultado operacional subiu de 17% para 19% sem mexer em nenhuma fórmula.
Essa é a parte que muda o papel da controladoria na conversa com a diretoria: em vez de apresentar um número único, você apresenta o cenário base e o otimista, explicando qual alavanca produz cada diferença. A análise de cenários orçamentários para de ser teórica e começa a orientar decisões reais sobre negociação de fornecedores, expansão de rotas e política de desconto.
Acompanhamento: desvio com justificativa do gestor
No final do vídeo, o consultor simulou a importação do realizado de janeiro e fevereiro. O desvio na Bahia (em doces e caixa de bolacha) foi identificado, e o gestor responsável pôde justificar diretamente na plataforma: aplicou desconto na venda. O desvio ficou documentado com nome, data e explicação.
Esse registro muda a dinâmica do acompanhamento orçamentário: em vez de o controller ter que ligar para o gestor para entender o que aconteceu, o processo de justificativa faz parte do fluxo normal. Com o tempo, os gestores passam a olhar para o próprio desvio antes de serem cobrados.
Referências rápidas do vídeo
| Peça orçamentária | Dimensões abertas | Principal cuidado para atacadistas |
|---|---|---|
| Receita de vendas | Canal (região/estado) × Produto (família/item) | Projetar volume e preço separados; agrupar por família, não por SKU |
| Deduções de venda | Canal × Produto | ICMS pode variar por estado de destino e por produto |
| Custo variável | Canal × Produto | Preço de compra pode ser diferente por região de entrega |
| Despesas variáveis | Unidade de negócio × Centro de resultado | Combustível, pedágio e galpão variam com o volume, mas não proporcionalmente |
| Gastos com pessoal | Cargo × Centro de resultado × Unidade | Encargos e benefícios calculados automaticamente; separar por faixa salarial |
| Despesas operacionais | Centro de resultado × Unidade | Despesas com frota merecem agrupamento próprio |
| Investimentos | Tipo de ativo × Unidade | Depreciação calculada automaticamente; veículos têm 5 anos de vida útil contábil |
| Outras despesas | Centro de resultado × Unidade | Perdas por sinistro e deterioração de mercadorias entram aqui |
Por onde começar se você ainda usa planilha
Antes de migrar tudo, faça uma coisa só: defina sua estrutura de produtos e de canais de distribuição no papel. Quantas famílias você vai usar? Por que dimensão vai abrir o canal (região, filial, rota, representante)? Essa decisão vai moldar todo o resto do orçamento e, se errar aqui, vai precisar refazer a estrutura no meio do ciclo orçamentário.
Depois que a estrutura estiver definida, o processo de como fazer o planejamento orçamentário segue a mesma sequência do vídeo: receita, deduções, custo, despesas variáveis, pessoal, operação, investimentos. Cada peça alimenta o DRE automaticamente.
Se quiser um ponto de partida antes de abrir o sistema, baixe uma planilha de orçamento para entender a lógica das linhas, mas tenha em mente que a interdependência entre canal, produto e custo vai cobrar o seu preço em complexidade à medida que o negócio crescer.
Para distribuidoras que já passaram por um ciclo completo, o próximo passo natural é o orçamento descentralizado: cada gestor de CD orça a própria operação, e a controladoria consolida. Os benefícios da gestão orçamentária aparecem com força quando o gerente da Bahia já sabe, antes de fechar o mês, se o desvio de doces é problema de volume ou de desconto.
Se você quiser ver esse processo rodando com os dados reais do seu ERP integrados, confira a demonstração do Treasy para distribuidoras atacadistas ou experimente de graça e configure a estrutura da sua distribuidora em uma tarde.