Quando chega o fim do ano e é hora de montar o orçamento de marketing, a maioria dos gestores já está no limite da agenda. A operação não para, as metas de dezembro ainda estão abertas, e o planejamento de 2018 precisa ficar pronto. O resultado quase sempre é o mesmo: um número copiado do ano anterior com um percentual a mais, sem perguntar de onde vem nem para onde vai.
Foi para mudar esse cenário que a Treasy organizou a Semana do Planejamento Orçamentário em 2017. No primeiro dia, o tema foi o orçamento de marketing: como estruturar, como alocar recursos entre canais, como manter o plano vivo ao longo do ano e o que esperar de 2018. A conversa reuniu gestores de marketing da RD Station (Resultados Digitais), Conta Sul, Abih Time e da agência Dialeto. Você assiste ao painel completo abaixo.
Vídeo · YouTubeO problema clássico do orçamento de marketing
André Siqueira, head de marketing da RD Station, abriu o debate com uma confissão direta: orçamentação é "um pouco de pesadelo" para quem trabalha com marketing. O motivo é estrutural. A área de vendas tem uma fórmula relativamente clara: tantos vendedores, tantas ligações, tantas metas. O marketing não tem essa lógica linear. Cada ciclo traz projetos novos, canais diferentes, iniciativas que nunca foram feitas antes.
Planejar o que nunca foi feito é a parte mais difícil. Se você nunca rodou um programa de indicação, não há histórico próprio para usar como base. Se quer entrar em um canal novo, o retrovisor não ajuda. A saída que o painel convergiu é a mesma: olhar para comparações com o mercado externo, conversar com quem já passou pelo caminho, e traçar uma estimativa razoável em vez de deixar o canal fora do plano.
O segundo problema clássico, que todos os participantes reconheceram, é a concentração de projetos no primeiro trimestre. O plano fica denso de janeiro a março, e o resto do ano começa a deslizar. O aprendizado que a prática traz é mais autoconhecimento do que previsão perfeita: entender o ritmo real de execução da equipe e não superestimar a capacidade de entrega.
O papel da controladoria no orçamento de marketing
Um dos pontos mais práticos do debate foi a relação entre o gestor de marketing e a controladoria. Na visão do André, a controladoria funciona como "mãe do processo": ela compila os números, traz consistência ao plano, compara com o histórico de outras áreas e, principalmente, faz perguntas incômodas.
A cutucada mais frequente é sobre eficiência. Quando o marketing quer contratar mais pessoas para resolver um problema de volume, a controladoria pergunta: esse problema é de gente ou de processo? A resposta, muitas vezes, está em uma automação, em uma ferramenta ou em um redirecionamento de estratégia, não em mais headcount. Essa tensão saudável é o que evita jogar pessoas no problema sem questionar se a causa é a que parece.
A controladoria também ajuda na calibragem com o mercado. Ela consolida pesquisas de mercado, compara métricas com referências do setor e ajuda o gestor a saber onde a empresa está bem e onde tem espaço para melhorar. Para empresas SaaS, por exemplo, o André citou estudos de métricas de crescimento que a controladoria usa para balizar as projeções de geração de demanda. Essa integração entre quem pensa o plano financeiro e quem executa o marketing é o que dá consistência ao planejamento e orçamento de marketing.
Como alocar recursos entre canais
A pergunta sobre distribuição científica de verbas por canal gerou a resposta mais honesta do debate: nenhum dos participantes usa uma fórmula exata. O motivo não é falta de método, é que os canais têm interdependência. O conteúdo sustenta o programa de parceiros. O evento gera o lead que o blog converte. A busca paga cresce quando a busca orgânica cria familiaridade com a marca. Atribuir ROI isolado a cada canal vira um exercício de ilusão de precisão.
O que funciona, na prática, é a lógica de aprofundamento sequencial. Você entra em um canal, tira o máximo que ele tem a oferecer, e só então parte para o próximo. Quando o canal começa a dar sinal de saturação, ou quando a conta ainda está fechando com folga, o gestor tem liberdade para experimentar canais novos sem precisar de garantia de retorno. O risco de nunca experimentar é alto: a empresa que só investe no que já conhece tende a ficar para trás quando o canal principal perde eficiência.
O Rodrigo Rosa, da Dialeto, trouxe o contraponto do branding. Para uma agência de assessoria de imprensa, parte do orçamento vai para ações de construção de imagem que não geram atribuição direta. A integração dessas ações com canais mensuráveis é o grande desafio: um clipping que gera uma busca que converte em venda nunca aparece no relatório de conversão. Por isso, a alocação de verba entre orçamento de marketing digital e ações de marca precisa de critério qualitativo, não só numérico.
Montar uma equipe de marketing do zero
Diego Daniele, da Abih Time, compartilhou os erros de quem estrutura o primeiro time de marketing enquanto a empresa cresce rápido. O principal deles é ser tático demais e esquecer de deixar espaço para mudanças bruscas. Em uma empresa jovem, o histórico é curto e o contexto muda rápido. O plano não pode ser rígido a ponto de não absorver uma oportunidade que surgiu em março.
O segundo erro clássico é não equilibrar a entrega de marketing com a capacidade do time comercial. Na fase inicial, marketing existe para abastecer vendas de boas oportunidades. Quando o time de vendas cresceu e o marketing não acompanhou o ritmo, o gargalo aparece imediatamente. Escalar o marketing sem calibrar esse equilíbrio é o primeiro erro que custa caro e que só aparece no controle orçamentário meses depois.
O Lóssio, da agência de assessoria Dialeto, acrescentou um ponto importante sobre o perfil da pessoa que vai liderar esse processo. Contratar um gestor de marketing experiente para criar visão e orçamento é diferente de contratar alguém para executar. Em muitos casos, a parceria com uma agência no início serve para compor essa equação: a agência traz a experiência de mercado, e a pessoa interna aprende o processo junto. Depois de dois ou três ciclos, a empresa já tem maturidade para trazer mais para dentro.
Revisões ao longo do ano: não abandone o orçamento
Um tema que atravessou todo o debate foi a tentação de abandonar o orçamento quando o contexto muda muito. A resposta dos participantes foi unânime: não abandone. Revise, mas não abandone.
A Anselmo, da Conta Sul, que trabalha com um modelo de negócio muito dinâmico, usa revisões trimestrais para manter o plano aderente à realidade. Diego, com uma empresa no terceiro ano, disse que 2018 seria o orçamento mais disciplinado que eles já tinham feito exatamente porque agora têm fôlego para olhar os números com mais profundidade. A RD Station, no quarto ciclo de orçamento, faz revisão formal no fim do primeiro semestre.
O ponto comum é que o orçamento de marketing precisa ser tratado como projeto dentro da empresa. Tem um começo, tem etapas, tem responsável, e tem revisões previstas. Na RD, o processo leva de dois a três meses, não em regime integral, mas como prioridade paralela à operação. Antes do número final, tem diagnóstico de situação atual, levantamento de métricas, análise de canais e alinhamento com outras áreas. Só depois disso vira planilha. Esse processo é o que sustenta uma cultura orçamentária de verdade.
Como apresentar o orçamento para investidores e board
O André trouxe um aprendizado específico para empresas que têm investidores: o número que vai para o board e o número com que o time trabalha não precisam ser iguais. A RD aprendeu isso depois de um ciclo em que o plano era muito agressivo, ficou ligeiramente abaixo, e pareceu ruim para os investidores, mesmo tendo sido um ótimo ano.
A solução foi trabalhar com dois números: uma meta interna mais agressiva, que é o que o time persegue de fato, e um número um pouco mais conservador para o board. Conservador aqui não significa baixo: ainda é crescimento acelerado e audacioso. Mas cria uma margem de segurança para que um pequeno desvio não transforme um bom resultado em vermelho no relatório.
Isso tem relação direta com a forma de apresentar desvios orçamentários. Quando a meta interna e a meta do board são iguais, qualquer escorregada vira crise de comunicação. Quando há uma diferença planejada entre elas, o gestor tem espaço para entregar resultado mesmo em ciclos com imprevistos.
Tendências que os participantes apostavam para 2018
Cada participante citou uma aposta para o próximo ciclo. Os temas, mesmo com anos de distância, continuam relevantes para qualquer empresa que esteja estruturando o orçamento de marketing hoje:
- Inteligência sobre eficiência: André mencionou a criação de uma área de OPS dentro do marketing para encontrar alavancas de melhoria, reduzir desperdício e aumentar taxas de conversão sem necessariamente aumentar headcount. Fazer mais com menos é o mantra.
- Personalização em escala: a aposta era entender melhor o comportamento de cada pessoa ao longo da jornada e oferecer o direcionamento mais personalizado possível, reduzindo o atrito entre o interesse e a venda.
- Canais alternativos e referência de marca: Diego falou em identificar como canais como podcasts e outras formas de construção de autoridade impactam a venda, mesmo sem atribuição direta.
- Integração de ferramentas: Lóssio e Anselmo apostaram em explorar melhor o impacto cruzado entre as ferramentas já usadas e em ser mais aberto a experimentar ferramentas novas em vez de repetir o mesmo mix.
| Empresa | Tamanho da equipe de marketing | Ciclos de orçamento | Metodologia de revisão |
|---|---|---|---|
| RD Station (Resultados Digitais) | 40–50 pessoas | 4 ciclos formais | Revisão semestral + histórico + comparação com o mercado externo |
| Abih Time | 3 pessoas em marketing / 17 no total | 3 anos (desde 2016) | Revisão semestral, base em metas estratégicas |
| Dialeto (agência) | 23 colaboradores | 10 anos de empresa | Orçamento trimestral com consultor financeiro externo |
| Conta Sul | Equipe enxuta | Múltiplos ciclos | Revisão contínua alinhada à estratégia |
Por onde começar o seu orçamento de marketing
Se você está estruturando o orçamento de marketing pela primeira vez, o painel deu o roteiro com clareza. Comece pelo destino: onde a empresa quer chegar, não de onde ela saiu. Traduza esse destino em projetos e em canais. Para cada canal que você nunca usou, busque comparação com o mercado antes de inventar um número. Envolva a controladoria desde o início, não como auditora, mas como parceira na construção do plano.
Depois de montar o número, teste com alguém externo à área antes de apresentar ao board. Deixe espaço para revisões, porque o plano vai mudar. E trate o orçamento como projeto: com etapas, responsável e datas.
Para aprofundar cada peça desse processo, vale passar pelo planejamento e orçamento de recursos humanos, pelo orçamento de despesas e entender como funciona o processo orçamentário do começo ao fim. A construção de um calendário orçamentário ajuda a distribuir o trabalho ao longo do ano sem depender de uma semana de emergência em dezembro. Para quem quer sair da tela e colocar o plano no papel, o guia de planejamento e orçamento de marketing reúne os modelos e referências que a equipe de marketing precisa para montar o orçamento com método.
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