Em março de 2020, quando o coronavírus fechou o comércio e parou a indústria em cadeia, a pergunta que chegou a todo controller e CFO foi a mesma: por onde começo? Não havia manual pronto. Havia método.
Este webinar ao vivo reuniu Gilles de Paula, CEO da Treasy e especialista em planejamento orçamentário, para discutir exatamente isso: quais ferramentas financeiras aplicar quando a demanda some, quando a receita zera e quando o prazo para decidir é menor do que o normal. Assista abaixo e acompanhe o guia que desenvolvemos a partir dos temas discutidos.
Vídeo · YouTubeO método FCA aplicado à crise
A primeira coisa que Gilles deixou clara no webinar é que o fato já estava dado. Todo mundo sabia o que era o coronavírus e o que estava acontecendo. Gastar energia descrevendo o problema não ajudava ninguém. O que precisava de atenção eram as ações.
Isso é exatamente o que o método FCA (Fato, Causa, Ação) propõe: reconhecer o fato, entender a causa e colocar energia nas ações. Numa crise de escala global, o controlador financeiro não se torna epidemiologista nem economista-chefe. Ele faz o que sabe fazer: projeta cenários, define premissas e cria planos de ação para que a empresa sobreviva ao período.
Primeiro passo: mapear premissas, restrições e indexadores
Antes de qualquer planilha, Gilles recomendou duas ações que precisam vir antes do orçamento.
Premissas e restrições. Premissas são aquilo que não pode parar. Cada empresa tem as suas: uma indústria pode ter uma linha de produção que precisa funcionar 24h; uma empresa de serviços pode ter contratos que não permitem interrupção. Restrições são os limites que a crise impõe: falta de caixa, ruptura de estoque, impossibilidade de acessar mão de obra. Mapear ambas é pré-requisito. Sem esse mapa, qualquer corte corre o risco de atingir o que é vital.
Indexadores econômicos e financeiros. Todo modelo de negócio tem duas ou três variáveis que, quando mudam pouco, causam impacto enorme no resultado. Para uma empresa de importação, o câmbio. Para uma rede de transporte, o combustível. Para uma empresa intensiva em gente, o custo de pessoal. Identificar esses indexadores permite simular o que acontece com o resultado quando cada um deles se move, sem precisar refazer o modelo do zero a cada suposição.
Orçamento base zero para momentos críticos
Com as premissas e os indexadores mapeados, o próximo passo é o orçamento base zero. O OBZ parte do princípio de esquecer o histórico e perguntar: qual é o mínimo que preciso para a empresa continuar funcionando?
A diferença do OBZ em relação ao orçamento tradicional é justamente essa. No processo normal, a base é o que foi feito no ano anterior, ajustado por algum percentual. No OBZ, a base é zero. Cada despesa precisa se justificar do zero. Isso força a separar o que é premissa (não pode parar) do que é acessório (pode ser suspenso até a normalidade voltar).
Gilles usou uma analogia direta: quando alguém está ferido com uma perna sangrando, ninguém quer perder a perna, mas às vezes é a decisão que mantém o corpo funcionando. O OBZ é exatamente isso: uma decisão difícil, tomada de forma racional, para manter o essencial vivo.
O aviso que ficou: não adianta partir para o OBZ sem antes ter as premissas e restrições bem mapeadas. Cortar algo vital por falta de mapeamento é pior do que não cortar nada.
Simulação de cenários: o que fazer quando ninguém sabe o prazo
Uma das perguntas mais frequentes durante o webinar foi: como projetar algo quando não sabemos quando a crise vai acabar?
A resposta de Gilles foi direta: você não projeta quando vai acabar. Você projeta o que fazer se durar três meses, o que fazer se durar seis, o que fazer se durar um ano. Essa distinção muda tudo.
Travar o planejamento numa aposta sobre o prazo é um erro. A empresa que montou todo o OBZ assumindo "volta em quatro meses" e errou ficou completamente descoberta quando chegou o quinto mês. Quem montou cenários múltiplos já sabia exatamente o que acionar em cada um deles.
A metodologia para construir esses cenários é simples na prática: pegar os indexadores identificados antes e simular o que acontece com o resultado se o indexador vai para o pior nível já registrado historicamente (pessimista), para o melhor (otimista) e para o mais frequente (realista). No caso de uma crise como a pandemia, o cenário otimista não é "as coisas ficam melhores", é "a gente se recupera em três meses". O pessimista é "a gente leva um ano". A empresa precisa ter um plano para cada um. Para quem quer colocar esse processo numa planilha, o modelo de simulação de cenários da Treasy já traz a estrutura pronta com os três cenários e os campos de indexadores.
Esse tipo de análise de cenários é o que separa a empresa que reage da empresa que age.
A decisão sobre demissão e fornecedores
Uma das partes mais sensíveis do webinar foi a discussão sobre demissões e cancelamento de contratos com fornecedores. Gilles foi claro: esses cortes têm um efeito cascata. Cada demissão reduz o consumo de uma família. Cada contrato cancelado com um fornecedor pode gerar demissões lá dentro. Em escala, o efeito de bola de neve agrava exatamente a crise que as empresas tentam suportar.
A recomendação foi calcular o custo real de demitir: perda de produção, perda de faturamento enquanto a equipe está reduzida e o custo de recontratar e treinar quando o mercado voltar. Em muitos casos, especialmente para profissionais qualificados, o custo de manter é menor do que o custo de demitir e recontratar depois.
Quando o corte for inevitável, a referência que Gilles trouxe foi o caso da Tigre, que ao fechar uma unidade de negócio criou um programa interno para reposicionar as pessoas dentro da própria empresa e capacitar quem não tinha perfil para reposicionamento. Não é uma saída universal, mas mostra que é possível fazer cortes de forma planejada e com menor impacto nas pessoas.
Gestão colaborativa: por que não resolver sozinho
Um dos pontos que ficou mais forte no webinar foi a defesa da gestão colaborativa no momento de crise. A tentação de concentrar todas as decisões na alta gestão ou na controladoria é natural, mas ela ignora que as informações mais precisas sobre premissas e restrições estão nos gestores de área.
O gestor de vendas sabe melhor do que ninguém qual é a taxa de cancelamento projetada. O gestor de produção sabe qual linha pode parar e qual não pode. O RH conhece a estrutura de pessoal que é possível reduzir sem parar a operação.
Gilles citou um exemplo concreto: grandes empresas conseguem fechar um OBZ com mais de 15 gestores envolvidos em dois dias, quando as premissas estão claras e a comunicação é bem feita. O problema não é o número de pessoas, é a falta de alinhamento sobre prioridades. Quando todo mundo sabe para onde o negócio precisa ir, as contribuições convergem rápido.
A ideia colaborativa também tem uma vantagem que vai além da qualidade técnica: quando as pessoas ajudam a construir a decisão, elas não precisam ser convencidas depois. A decisão já é delas.
Respostas práticas por setor
Durante o Q&A do webinar, surgiram perguntas de setores específicos que iluminam como aplicar o método na prática.
| Setor | Principal indexador a monitorar | Premissa central | Corte que exige cuidado |
|---|---|---|---|
| Comércio varejista | Volume de clientes na loja | Manutenção do estoque mínimo | Equipe de atendimento |
| Escolas privadas | Taxa de cancelamento de matrículas | Corpo docente mínimo por turma | Professores titulares |
| Indústria | Demanda das distribuidoras / varejos | Linha de produção essencial | Operadores de equipamentos críticos |
| Serviços intensivos em pessoas | Demanda ativa de clientes | Equipe técnica qualificada | Profissionais especializados |
| Empresas importadoras | Câmbio (dólar) | Volume mínimo de estoque importado | Pedidos em andamento |
Para escolas, por exemplo, Gilles destacou que a recorrência da receita (mensalidades com prazo definido) é uma vantagem em relação a outros negócios. O trabalho é projetar a taxa de cancelamento nos cenários pessimista e otimista e preparar o plano de corte para cada um antes que o cancelamento aconteça, não depois.
Para o varejo fechado com receita zerada, a recomendação foi criativa: entender qual serviço pode ser adaptado para o momento. O exemplo que surgiu no webinar foi de uma lavação de carros que migrou para higienização domiciliar. A premissa não mudou (limpeza de veículo), a entrega mudou. Cada negócio vai encontrar sua versão disso.
O papel da controladoria em uma crise
Gilles deixou um ponto claro sobre o papel do profissional de finanças e controladoria numa crise dessa escala: não é tentar fazer previsões econômicas ou projetar o comportamento do câmbio. Economistas e especialistas de mercado já estão fazendo isso. O papel da controladoria é usar essas informações como insumo para os cenários da empresa e garantir que o negócio tenha um plano de ação para cada possibilidade.
Isso implica consumir as projeções externas disponíveis, traduzir os impactos para o modelo específico da empresa e montar um orçamento que permita agir rápido quando um dos cenários se confirmar. É um trabalho de tradução, não de adivinhação.
O planejamento financeiro em tempos de crise não é mais preciso do que em tempos normais. É mais necessário.
O que fazer esta semana
Se você ainda não mapeou as premissas e restrições do seu modelo de negócio, esse é o ponto de partida. Reúna a liderança, coloque na mesa o que não pode parar e quais são os limites atuais de caixa, estoque e pessoal.
Com isso definido, identifique os dois ou três indexadores que mais afetam o seu resultado e construa pelo menos dois cenários: o que você faz se a situação durar seis meses e o que você faz se durar doze.
Para cada cenário, monte um OBZ: o que é o mínimo necessário para a empresa operar naquele nível de demanda. Esse processo não elimina a incerteza, mas estrutura as decisões para que você consiga agir rápido quando o cenário se confirmar, em vez de improvisar sob pressão.
O guia completo para atravessar períodos de crise traz mais ferramentas para complementar o que foi discutido no webinar. E se quiser colocar o processo orçamentário para rodar de forma integrada com os dados do seu ERP, experimente o Treasy de graça e veja como o planejamento vira a régua da sua operação.