O cenário das pequenas e médias empresas no Brasil tem refletido em uma realidade bem parecida nos últimos anos. Com a crise de 2020, esses cenários ficaram ainda mais visíveis com a falta de planejamento das empresas e da não possibilidade de recuperação dos negócios. Ouvimos e vimos vários empresas demitindo pessoas, cortando gastos (muitas vezes primordiais ao negócio) ou fechando de fato sua empresa.Entendemos que o planejamento é crítico, mas universal. Todas as organizações e empresas organizam e planejam seus resultados de alguma forma. Na teoria, esse processo é realmente simples. Em síntese, dizemos que seria basicamente como o conceito de PDCA (Plan, Do, Check, Act, ou em português, Planejar, Fazer, Verificar e Agir). Esta é uma ferramenta em quatro fases, amplamente utilizada para a solução de problemas, controle e melhoria contínua de processos e produtos.
Aliás, quando falamos no conceito de PDCA, tudo que podemos dizer é: melhoria contínua. E como ter melhoria contínua no orçamento empresarial, por exemplo, sem acompanhar Planejado x Realizado x Histórico? Como comunicar de forma clara o que a empresa não abre mão e o que não pode ser feito em hipótese alguma?
Warm Up: o evento de aquecimento da Semana do Planejamento Orçamentário 2020
Para responder a esses e outras perguntas relacionadas ao planejamento fluido das empresas, a Treasy preparou três pré-eventos de aquecimento de uma hora de duração: os Warm Ups #SPO2020. Os Warm Ups tem o foco nas principais processos do ciclo de gestão, contando com a participação de CEOs de startups e empresas com vasta experiência em planejamento e gestão.
Em cada evento, conversamos com CEOs e gestores de finanças dos principais ERPs e serviços do mercado brasileiro para falarem dos desafios da organização das empresas, como estruturar o seu planejamento orçamentário e estratégico por meio de softwares de gestão online.
As definições estratégicas do negócio são parte do alinhamento do destino para onde sua empresa quer chegar, traçando ações para alcançar seus objetivos e metas. Além disso, as definições estratégicas de uma empresa precisa levar em conta todos os fatores internos e externos da organização, tais como o cenário econômico global e a posição da empresa no mercado (“All strategy depends on competition”, lembra?). A Análise de SWOT, por exemplo, é uma ferramenta excelente para esse fim.
Por isso, realizamos o Warm Up sobre Definições Estratégicas: o controller com a diretoria. Neste webinar, podemos destacar melhor como extrair do nível estratégico (sócios, diretoria ou conselho) os objetivos, metas, premissas e restrições para embasar o planejamento e começar com o pé direito!
O evento teve a presença de Marcelo Lombardo, CEO da Omie, e pôde detalhar melhor como foi feito esse trabalho na sua empresa o que ele tem recomendando para as diversas empresas que o procura. Para acessar a programação completa do evento, palestrantes e detalhes do Warm Up da Semana do Planejamento Orçamentário 2020, só clicar aqui.
Conheça Marcelo Lombardo
Marcelo Lombardo é fundador e CEO da Omie, principal sistema de gestão na nuvem para empresas de todos os portes no Brasil. Com mais de 20 anos de experiência em gestão empresarial e aficionado por inovação, vendas e marketing, ele estruturou a empresa com o objetivo de diminuir o gap de eficiência das PMEs e ajudá-las a prosperar, transformando a forma de empreender no país e permitindo que elas vivam todo seu potencial.
Em seis anos, a empresa se tornou líder do segmento com mais de 20 mil escritórios contábeis parceiros e mais 30 mil clientes em todo país que, juntos, emitem mais de R$ 75 bilhões em notas fiscais ao ano. A empresa também possui um modelo de franquias em tecnologia de muito sucesso com mais de 100 franqueados distribuídos pelo Brasil, se tornando a líder em toda América Latina dentro do setor.
"Não há crescimento nas empresas se não houver um bom planejamento"
Para Marcelo, a principal missão, enquanto gestor de uma empresa, é destravar o crescimento das empresas brasileiras. Segundo ele, o problema das empresas brasileiras não é a taxa de mortalidade de 26% delas nos dois primeiros anos, mas as que sobrevivem é que crescem muito pouco.
Fazendo uma comparação com outros países, inclusive os EUA, Marcelo Lombardo diz que as taxas de mortalidade fora são até maiores, porém lá há muito mais organização e foco nas metas para o crescimento. Ele ressalta ainda que o planejamento orçamentário está no centro de toda esse "destravamento" e diretamente ligado a possibilidade de crescimento. "Não há crescimento se não houver um bom planejamento", destaca Marcelo durante a conversa no Warm Up.
O processo parece ser muito simples, com etapas bem claras e muitas veem como muito importante . Mas na prática, a realidade das empresas brasileiras quando o tema é Gestão Orçamentária ainda é muito distante da realidade. Quanto menor a empresa, menor se tem cultura orçamentária e onde é mais necessário, mas vem de uma cadeia de desconhecimento de como funciona a a gestão empresarial como um todo.
Dados e métricas alinhadas ao negócio
"É preciso ter gestão e, logo em seguida, um planejamento. Primeiramente, gestão, pois se não tem uma boa base de números e dados, não é possível se fazer um bom planejamento", essa é a frase que Marcelo quis deixar claro para que possa estabelecer uma boa estrutura empresarial do seu negócio.
Uma das grandes dificuldades de lidar com planilhas do Excel e planejamentos anuais é ter que lidar com grande quantidade de informações brutas. Os relatórios estáticos, gerados por planilhas, são atualizados com pouca frequência, e há grandes possibilidades de haver erros.
Uma tendência é a coleta automatizada dos dados. Isso significa coletá-los no mesmo instante em que são gerados, de forma autônoma. Hoje é possível prover aos vendedores, por exemplo, a inserção de dados de venda e diversas informações a respeito dos clientes, em vários tipos diferentes de dispositivos. É papel da empresa coletar essas informações, torná-las de fácil acesso para todos, de forma rápida, confiável e segura.
Este ano, a Treasy convidou diversas empresas e palestrantes para discutirmos sobre planejamento orçamentário de diversos pontos de vista, experiência e históricos. Com a pandemia, diversas empresas tiveram soluções diferenciadas, criativas e, claro, muito bem organizadas para se reestruturarem.
São profissionais de empresas de diversos portes e segmentos, que planejam seus orçamentos e têm passado por várias experiências, mostrando como fazem na prática, dando ideias e esclarecendo desafios.
- Evento online abordando desafios e como realizar o Orçamento de TI de forma estratégica
- Perguntas interativas: dinâmica com profissionais da área, trazendo uma visão dos desafios e melhores práticas por setor
- Evento 100% online. Assista de onde quiser: em sua TV, notebook, tablet ou smartphone
- Oportunidade única para absorver os conhecimentos necessários para realizar o seu orçamento para 2021
Então, está pronto para planejar melhor o seu negócio e focar nos bons resultados em 2021? Clique aqui, inscreva-se agora, compartilhe com seus colegas ou empresas e já programe em sua agenda! Até lá!
Perguntas frequentes
O que são definições estratégicas e por que o controller precisa conversar com a diretoria sobre elas?
Definições estratégicas são os objetivos, metas, premissas e restrições que a empresa estabelece para chegar aonde quer. O controller precisa extrair essas informações da diretoria porque elas são a base de todo o planejamento orçamentário. Sem alinhamento entre finanças e estratégia, o orçamento vira apenas uma planilha desconectada da realidade do negócio.
Qual a diferença entre objetivo, meta e premissa no contexto de planejamento estratégico?
Objetivo é o resultado qualitativo que você quer alcançar (aumentar market share). Meta é a medida quantitativa e com prazo (crescer 15% em faturamento nos próximos 12 meses). Premissa é a suposição sobre a qual você constrói seu plano (inflação de 4% ao ano, mantença do cenário econômico atual). Todas as três guiam o orçamento.
Como a análise SWOT ajuda no planejamento orçamentário da empresa?
SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats) mostra o cenário interno e externo da empresa. Suas forças e fraquezas internas impactam em quanto você pode investir ou cortar. Oportunidades e ameaças externas (econômicas, concorrenciais) definem suas premissas de receita e custo. Sem isso, você está orçando no escuro.
Por que o PDCA é importante para a melhoria contínua orçamentária?
PDCA é Planejar, Fazer, Verificar e Agir. No orçamento, significa: planejar sua receita e custos, executar, comparar Planejado versus Realizado, e agir para corrigir desvios. Sem esse ciclo fechado, você não aprende com os erros passados e repete os mesmos no próximo ano.
Como acompanhar Planejado x Realizado x Histórico sem complicar muito a gestão?
Use um software que consolide esses três dados em um mesmo lugar. Histórico mostra tendências, Planejado define a meta, Realizado mostra o que aconteceu. A comparação dos três permite ver se você errou na premissa (histórico diferente do esperado), na execução (realizado longe do planejado) ou em ambos.
O que são restrições no planejamento estratégico e como comunicá-las?
Restrições são limitações que a empresa não pode ultrapassar: fluxo de caixa máximo para investimento, limite de endividamento, capacidade de produção, regulamentações legais. O controller precisa deixar claro para toda a organização o que não pode ser feito em hipótese alguma, para que o orçamento seja realista.
Como o cenário econômico global impacta as definições estratégicas da minha PME?
Cenários de inflação, juros altos, recessão ou valorização do câmbio afetam seus custos (matéria-prima, funcionários, financiamentos) e sua demanda (clientes compram menos ou negociam preços menores). Por isso, suas premissas de orçamento precisam refletir esse cenário externo, não ser otimistas demais.
Vale a pena fazer planejamento estratégico anual se o cenário muda constantemente?
Vale. Mesmo que o cenário mude, um planejamento base estrutura sua lógica de decisão. Você revisita as premissas a cada trimestre (Verificar) e ajusta a execução (Agir). Uma empresa sem planejamento sofre as mudanças de forma reativa; uma com planejamento sofre de forma preparada.
Qual é o impacto de não ter alinhamento estratégico entre diretoria e área financeira?
A área financeira gasta tempo brigando para viabilizar um orçamento impossível, a diretoria se sente desacreditada pelos números, e a execução fica confusa. No melhor dos casos, você perde velocidade. No pior, sua empresa demite pessoas, corta gastos críticos ou não consegue se recuperar de crises, como muitas fizeram em 2020.
Como extrair as informações estratégicas da diretoria de forma estruturada?
Faça reuniões focadas (uma para objetivos, outra para premissas, outra para restrições). Use templates escritos, não conversa informal. Documente tudo e circule para validação. Assim não fica subjetivo, e todo mundo tem referência clara do que foi acordado.
Quando devo revisar as definições estratégicas durante o ano?
Faça revisão trimestral (ao fechar cada trimestre) para validar se as premissas ainda fazem sentido. Se o cenário mudou muito, ajuste. Mas não mude estratégia a toda mudança de vento, ou você acaba com um orçamento inútil. Seja disciplinado, mas flexível.
O que fazer se a diretoria não quer participar das definições estratégicas?
Explique que sem essas definições, o orçamento será um chute e não vai servir como ferramenta de gestão. Mostre exemplos concretos: se não definir meta de crescimento, como vai orçar contratações ou estoque? Solicite uma reunião curta, bem preparada, com agenda clara. Facilite o máximo possível.
Qual é a relação entre definições estratégicas e fluxo de caixa da empresa?
Suas metas de crescimento definem quanto você precisa investir em estoque, máquinas ou pessoal, o que afeta quando você gasta. Suas premissas de pagamento de clientes definem quando você recebe. Sem essas definições claras, você não consegue fazer previsão de caixa confiável.
Como comunicar restrições de caixa para a diretoria sem parecer pessimista?
Seja factual. Se você tem R$ 50 mil de caixa disponível para investimento e a diretoria quer gastar R$ 200 mil em três áreas diferentes, você não é pessimista por dizer que só tem dinheiro para uma. Isso é realidade, não visão negativa. Apresente opções e impactos.
Posso começar o planejamento sem ter as definições estratégicas muito claras?
Tecnicamente sim, mas seu orçamento será fraco. É como dirigir à noite sem saber aonde quer chegar. Você vai gastar tempo voltando atrás, replanejando e explicando mudanças. Invista uma ou duas semanas em definições estratégicas sólidas para poupar meses de dor de cabeça.
Como validar se as premissas que defini com a diretoria estão corretas?
Compare mensalmente: Histórico (o que foi) versus Premissa (o que você assumiu). Se a inflação que você premissou foi 4% e está chegando em 8%, você precisa revisar. Faça isso sistematicamente e você aprende a fazer premissas cada vez melhores.
O que fazer com os objetivos estratégicos que não caibam no orçamento?
Priorize. Mapeie qual objetivo gera mais impacto para o negócio e começa por lá. Se a diretoria quer crescer 30% mas só tem caixa para investimento de 15%, escolham juntos: crescemos menos rápido ou buscamos financiamento? Essas conversas precisam acontecer estrategicamente, não no meio da execução.
Como manter as definições estratégicas documentadas e acessíveis para toda a empresa?
Crie um documento vivo (não PDF travado) com objetivos, metas, premissas e restrições. Disponibilize em um lugar que todos acessem. Atualize conforme revisões trimestrais. Assim, quando alguém questionar uma decisão orçamentária, você aponta o documento e explica: isso foi definido com a diretoria em tal data.