Sabemos bem que as novas tecnologias estão mudando a forma como as empresas definem sua estratégia financeira, realizam seu gerenciamento e principalmente a maneira como fazem a coleta de informações, que está mais rápida do que nunca.
Esta é uma tendência que vem ajudando posicionar as equipes de planejamento, controladoria e finanças corporativas para melhor ajudar o CEO e Conselho a definir estratégias e tomar melhores decisões, com mais velocidade.
Mas há uma coisa que todos os executivos de finanças e controladoria devem saber se eles querem aproveitar a oportunidade de se tornar uma autoridade estratégica dentro da empresa: o nível de liderança e influência que a controladoria pode proporcionar está diretamente associado com a agilidade e confiabilidade com que a equipe pode produzir métricas financeiras valiosas para decisões relacionadas aos negócios.
Estamos falando de acelerar o ciclo das informações dentro de sua organização para produzir dados atualizados, confiáveis e antes que a concorrência. Isso significa que seu CEO e Conselho serão capazes de tomar decisões mais rápidas e melhor embasadas para melhor direcionar o futuro da empresa.
Abaixo estão dois passos específicos que sua equipe de planejamento e controladoria pode seguir para ajudar a acelerar esse ciclo de informações internas.
Estabelecer métricas relevantes para medir o progresso
Definir corretamente o que medir e como medir é o primeiro passo na definição de metas e objetivos que a empresa espera atingir.
Neste ponto, ferramentas como o Orçamento Empresarial ajudam a tornar claras as metas de cada área e alinhar estas metas com os objetivos gerais da organização.
Mas na hora de estruturar seu planejamento e orçamento, é necessário tomar cuidado com o nível de detalhamento das informações. Se os dados são muito escassos, corre-se o risco de perder informações valiosas. Se você usa muitos dados, torna-se complicado para sintetizar e analisar.
Crie as métricas internas e externas mais importantes, e então faça as previsões e defina metas com base no seu desempenho em relação a essas métricas.
Ferramentas para apoiar a tomada de decisões rápidas e confiáveis
As ferramentas que você usa afetarão diretamente o modo como você é bem sucedido em encontrar e medir os dados e informações corretas. A chave é encontrar um equilíbrio entre velocidade e agilidade e detalhamento e análise.
O foco deve ser a implementação de ferramentas que permitam a ação rápida e decisiva. Isso significa reunir rapidamente os seus dados financeiros mais importantes (orçamento, projeções e dados realizados) para que os gestores tenham tempo para realizar as análises que vão ajudá-los a tomar a decisão certa.
Pense nisso como um ciclo que deve estar intrínseco a cultura de sua empresa:
Em primeiro lugar, criar metas e objetivos para usar como medidas de sucesso global da empresa;
Em seguida, avaliar os riscos de estes objetivos através da análise de dados;
Analisar e relatar o desempenho;
E por fim, usar essa análise para atualizar e formar novas metas e objetivos.
E como você já sabe, toda semana publicamos aqui artigos relacionados a planejamento, orçamento e acompanhamento econômico-financeiro. Também publicamos mensalmente materiais gratuitos para download como planilhas, white papers e e-books.
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Perguntas frequentes
O que são projeções econômico-financeiras?
São previsões baseadas em dados históricos e cenários futuros que mostram como a empresa deve se comportar financeiramente. Incluem receitas, custos, fluxo de caixa e lucro nos próximos períodos. Servem para que o CEO e diretoria tomem decisões com mais segurança, não no escuro.
Por que acelerar o ciclo de projeções financeiras importa?
Quanto mais rápido você gera essas informações, mais tempo tem para analisar e agir antes da concorrência. Se sua projeção sai no dia 15 e a do concorrente no dia 5, ele toma decisão dez dias antes. Em negócio, isso é vantagem real.
Qual a diferença entre velocidade e agilidade na controladoria?
Velocidade é quanto rápido você coleta e consolida os dados. Agilidade é a capacidade de mudar de curso quando os números indicam que precisa. Uma sem a outra não funciona: dados rápidos mas errados servem de nada, e análise perfeita que chega atrasada também não.
Como encontrar o equilíbrio entre detalhe e rapidez nas projeções?
Meça apenas o que importa para decisão. Se você rastreia 500 naturezas de conta quando 50 bastam para acompanhar a saúde da empresa, está desperdiçando tempo. Defina as métricas críticas (margem, caixa, crescimento) e construa as projeções em cima delas.
Planilha ainda funciona para fazer projeções financeiras?
Funciona, mas com custo alto: risco de erro, demora na consolidação e dificuldade para ajustar cenários. Se você tem 2-3 áreas, pode funcionar. Acima disso, cada reunião de direção que atrasa por causa de planilha quebrada custa mais que a maioria das ferramentas de FP&A.
Quantas métricas uma empresa deve acompanhar nas projeções?
Não existe número mágico, mas comece com as essenciais: receita, custo de venda, despesa operacional, caixa e margem bruta. Depois que essas estiverem claras e confiáveis, você adiciona as outras. Qualidade de poucas métricas bate quantidade de muitas mal acompanhadas.
Como definir metas realistas baseadas em projeções?
Use seus próprios dados históricos como base, não os números de um concorrente ou de um artigo de blog. Seu crescimento depende do seu mercado, do seu produto e da sua capacidade operacional. Projeção boa é aquela que você consegue explicar por que acredita nela.
Vale a pena investir em uma ferramenta de FP&A ou devo continuar com planilha?
Depende do tamanho. Micro e pequeno com faturamento até R$ 5 milhões conseguem com Excel bem organizado. Acima disso, ferramenta começa a se pagar rápido pelo tempo que poupa e pelos erros que evita. O custo real não é a ferramenta, é a hora do seu controller preso em planilha.
Qual é o ciclo ideal de atualização de projeções?
Depende da volatilidade do seu negócio. Empresas em crescimento ou com receita sazonal fazem atualização mensal. Negócios mais estáveis conseguem ir a trimestral. O importante é que seja antes de decisões serem tomadas, não depois.
Como comunicar projeções pessimistas à diretoria sem causar pânico?
Com dados, não com achismo. Mostre o caminho: aqui está onde estamos, aqui está aonde vamos se nada mudar, e aqui estão as três ações que podem mudar essa trajetória. Diretoria confia em análise honesta com saída, não em maquiagem de números.
Projeção é o mesmo que orçamento?
Não. Orçamento é o que você quer atingir (meta). Projeção é o que você acha que realmente vai acontecer (previsão). Um é aspiracional, o outro é realista. Idealmente, andam juntos: você orça R$ 100 mil de receita e projeta R$ 95 mil porque sabe que não vai bater 100%.
Como envolver as áreas da empresa nas projeções?
Peça aos gestores para fornecer seus pressupostos, não os números prontos. Estoque vai crescer porque? Custos vão cair por quê? Com pressupostos claros, você consegue validar se a projeção faz sentido e ajustar rápido quando a realidade muda.
Com que frequência devo revisar e atualizar as projeções?
Mínimo mensal, junto com o fechamento. Máximo trimestral. Se você atualiza só no fim do ano, já errou por quase doze meses. O mercado muda rápido demais para projeção que não se mexe.
Como usar projeções para identificar riscos antes de eles virarem problema?
Compare realizados com projetados semana a semana ou mês a mês. Se a receita estava projetada para R$ 100 mil e chegou R$ 85 mil no primeiro mês, não é apenas atraso: pode ser tendência. Pega cedo, trata cedo. Esperar três meses para notar desvio já é perder a oportunidade de corrigir rumo.
Vale a pena fazer projeção para 3 anos ou melhor focar em curto prazo?
Idealmente, faz ambos. Curto prazo (próximos 12 meses) com detalhe grande para decisões operacionais. Médio prazo (2-3 anos) com menos detalhe, focado em tendências e necessidade de investimento. Trata diferente o que você consegue controlar agora do que é especulação.
Como certificar que as projeções financeiras são confiáveis?
Teste contra o passado: se você fizesse essa projeção em janeiro, quanto teria errado? Valide os pressupostos com a realidade. E involve gente que entende do negócio na projeção, não deixa só para o controller. Confiabilidade cresce com participação e transparência nos números.
